jueves, 28 de mayo de 2020
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Patricia Alessandroni

Directora de IC Latinoamérica

El verdadero desafío es construir gobiernos inteligentes

Municipios: la orientación al ciudadano y la capacidad para construir gobiernos inteligentes

Gobierno Inteligente, breve diagnóstico actual

Una realidad conocida acerca de los gobiernos locales, que son los que conducen el destino de las ciudades y de sus ciudadanos y donde vive entre el 70 y el 80% de la población latinoamericana, es que están bajo una situación de demandas y competencias en aumento por un lado, y de insuficiencia de recursos para afrontar la extendida y compleja agenda por otro. Además, muchos de ellos obtienen resultados de baja calidad con los servicios y programas que implementan, frente a ciudadanos con bajas expectativas acerca de la capacidad del Estado local para alcanzar una mejor calidad de vida en los territorios.

Frente a este escenario donde queda al descubierto la necesidad de incorporar mayores capacidades tanto organizacionales, como institucionales, operativas y económicas, se han realizado acciones para mejorar esta situación. Algunas son impulsadas por los mismos gobiernos locales, otras por los gobiernos centrales, promovidas por la industria proveedora, otras signadas por modas, algunas con verdadero interés de mejora y otras porque “algo había que hacer”. Lo realizado ha permitido que mejoren algunos aspectos, centrados mucho más en procesos y en herramientas, que en resultados. Por ejemplo, se define “modernizar” y se toman decisiones que ponen más énfasis en los sistemas y en las nuevas tecnologías que en la capacidad del Estado para generar resultados en los servicios a los ciudadanos, mientras que al personal municipal -que sigue jugando un rol fundamental en el proceso de transformación- se lo profesionaliza poco.

Por otro lado, se hace énfasis en la participación para mejorar los niveles de diálogo y entendimiento entre los ciudadanos y los gobiernos, pero con pocos resultados concretos y sin aumentar la cantidad de vecinos que participan. También se ponen en marcha procesos de control de gestión más enfocados en el control que en la mejora de la calidad del gobierno, generando mucha información, a veces poco fiable, pero sobre la que finalmente casi nadie toma decisiones o no se utiliza para modificar las formas en que se hacen las cosas.

La industria realiza fuertes niveles de oferta para poner en marcha ciudades inteligentes y los gobiernos locales anuncian al ciudadano que sólo con un click, una foto o un tilde tendrá al instante la información que necesite, los servicios prestados en término y condiciones, y sus demandas resueltas. Por ahora, esto no es más que una utopía no porque algunas de estas cosas no sean ciertas, sino porque hay una distancia enorme entre la complejidad de todo lo que hay que resolver en un Gobierno local y en una ciudad, y las capacidades para hacerlo. Construir ciudades inteligentes no es sólo un tema de más capacidad económica para comprar más tecnología; las ciudades inteligentes requieren de una trama mucho más compleja de componentes, donde la capacidad del Gobierno que la conduce y gestiona es el tema central al que hay que apostar. No hay ciudades inteligentes sin gobiernos inteligentes, por lo que se hace necesario definir y avanzar sobre este tema.

En los últimos años no hubo un debate acerca de la calidad y capacidad de los gobiernos locales en Latinoamérica para enfrentar sus complejas y extendidas agendas, para aumentar sus escasos recursos ni para resolver los problemas y necesidades de los ciudadanos y de sus territorios; debate en el que es central incorporar la idea de Gobierno Inteligente, que involucra muchas más cosas que información, conocimiento y tecnologías.

Algunas características de un Gobierno que podría decirse inteligente

Para definir Gobierno Inteligente no se pueden dejar de lado los problemas y la realidad por la que atraviesan los gobiernos locales, además de preguntar si los conceptos con los que habitualmente se lo asocia (información, conocimiento, accesibilidad, rapidez, simplificación) cubren esta definición. En realidad, para pensar en un Gobierno Inteligente hay que incorporar al análisis los conceptos de capacidades, ciudadanos, planificación, comunicación y resultados.

El Gobierno Inteligente debe reunir, por lo menos, las siguientes características.

  • Estar orientado al ciudadano.
  • Planificar y tener la capacidad operativa para generar resultados.
  • Generar capacidad económica para ejecutar el plan de gobierno e impulsar la construcción de riqueza en el territorio, con sostenibilidad.
  • Construir un sistema único y fiable de indicadores de gobierno y de temas locales (territoriales), con información integrada para la toma de decisiones, vinculada a la planificación, sus metas y resultados.
  • Adaptar su alcance normativo a las competencias asumidas.
  • Tener recursos humanos profesionalizados, en una organización coordinada y orientada a las competencias y a los resultados a alcanzar.
  • Realizar una comunicación con altos impactos, con capacidad de escucha y diálogo.
  • Tomar decisiones desde la información que produce, con capacidad para aprender de sí mismo e innovar.

La orientación al ciudadano

Lo necesario a distinguir en este tema es si el gobierno tiene algunos servicios que incorporan la perspectiva ciudadana o si el Gobierno tiene, en conjunto, una orientación al ciudadano.

¿La orientación al ciudadano es sinónimo de participación? Si por orientación al ciudadano se entiende que su perspectiva y expectativas estén en el momento de la toma de decisiones de la gestión de gobierno, entonces es participación.

Habitualmente se piensa a la participación desde un lugar muy acotado, con experiencias puntuales de áreas concretas de gobierno, con proyectos con inicio y fin, y no se la piensa como un proceso transversal y continuo de la organización de gobierno, ni como una vocación de gestionar de cara al ciudadano, incorporando su perspectiva diariamente y que esté en los momentos de decisión. Vayamos a un ejemplo concreto de un gobierno municipal: algunos vecinos reclaman sobre un apagado reiterado de luminarias de una zona de la ciudad durante varios meses y otros por la escasa luz que hay en su barrio, entonces la primera respuesta del municipio es salir a resolver esos reclamos. Ahora, ¿cuánta de esa información se usa luego para tomar decisiones sobre los proyectos de mejora o de extensión del alumbrado público? O, ¿cuánto se usa esa información que dio el vecino para definir el presupuesto anual de inversión en alumbrado? Pensemos en otro ejemplo: el municipio decide remodelar la plaza de un barrio, obra que puede realizarse con el diseño de los técnicos de la gestión o con el aporte previo de los vecinos de la plaza a quienes se puede preguntar acerca de qué usos desean darle y cómo se la imaginan.

La orientación al ciudadano en el gobierno local puede materializarse en diferentes instancias y con varios métodos; es decir que para incorporar la perspectiva del ciudadano hay que pensar en tres instancias: la primera es la de las interacciones cotidianas que los ciudadanos hacen con los diferentes servicios públicos, como hacer trámites y reclamos vía medios formales o vía redes sociales; solicitar información; usar los servicios de vía pública, salud, sociales, culturales, deportivos, de habilitación y control, de seguridad, etc. La segunda es en el momento de concretar obras públicas y proyectos, como una nueva plaza, la remodelación de un paseo peatonal, la construcción de una, sala de salud, la puesta en marcha de un nuevo programa cultural o, de género, etc.; y la tercera, que tiene que ver con la evolución general del Gobierno y las expectativas de desarrollo y futuro del territorio que tienen los vecinos.

La incorporación de la perspectiva de los ciudadanos puede realizarse, entre otras, mediante las metodologías señaladas en el cuadro 1, en el que se indica la pertinencia de una u otra, en función de la instancia de interacción.

Cuadro 1

Revisemos primero, de acuerdo con el cuadro 1, los métodos pasivos para conocer tanto la opinión como la perspectiva de los ciudadanos, que son aquellos centrados en registrar o sistematizar tanto los reclamos como los usos que hacen de los diferentes servicios públicos. El cuadro hace alusión a tres: gestión de los reclamos, sistematización o asiento de usos (transacciones en el cuadro) y observación.

Los ciudadanos interactúan con todos los servicios, es decir, usan desde el alumbrado público a la atención médica en una sala de salud; se inscriben en un curso de capacitación; participan de una jornada cultural; se informan acerca de su deuda de tasas municipales o de los lugares de realización de los torneos de fútbol; realizan trámites como la licencia de conducir; estacionan sus vehículos en la zona central y sacan los residuos afuera de su vivienda. También realizan reclamos por la no recepción de servicios (como la no inclusión de una calle en el servicio de barrido), por la falla en la prestación de un servicio (luz apagada, basura en espacio público) o por el incumplimiento de alguna normativa municipal (infracción de tránsito o ruido molesto entre otros).

Todas estas interacciones pueden sistematizarse con cuatro métodos que permiten percibir lo que los ciudadanos hacen, lo que los ciudadanos consideran que tiene que mejorar o cambiar, lo que los ciudadanos usan, y, además, las respuestas y soluciones que esperan de su Gobierno. Estos cuatro métodos son: la gestión del reclamo vecinal, la sistematización de las transacciones (o usos), la observación de sus conductas y hábitos, y la lectura de las percepciones que tienen en las redes sociales.

Veamos ahora algunos métodos activos, que se basan en preguntar, y la razón de su utilidad en diferentes instancias de interacción con los ciudadanos. Los métodos señalados en el Cuadro 1 son las encuestas, las entrevistas en mayor profundidad a diferentes actores de la comunidad, las reuniones con vecinos o grupos específicos, el presupuesto participativo, las audiencias públicas, los grupos focales y también el diálogo en las redes sociales. En todos estos métodos, más allá de las ventajas y desventajas de cada uno, o de la pertinencia de cada uno para lo que se desee saber y medir, lo importante es observar que permiten conocer la perspectiva de los ciudadanos más allá de los servicios cotidianos. Son buenos métodos para indagar acerca de las obras y proyectos a ejecutar o sobre la evolución general del Gobierno, del territorio y de las expectativas que se tienen como comunidad y de su crecimiento.

Ahora volvamos a la idea inicial sobre orientación al ciudadano y sobre cuándo un gobierno realmente la tiene. Que existan métodos para recoger la perspectiva de los vecinos, en momentos puntuales, significa que su opinión pero no necesariamente que el gobierno esté orientado al ciudadano. Para que ello ocurra deben darse las siguientes situaciones:

  • Continuidad y frecuencia establecidas para la obtención de información de los ciudadanos, que implica que algunas cosas se miden de forma diaria, otras mensualmente, otras alguna vez y que, además, se compara la evolución de esta percepción en el tiempo.
  • Procesos para sistematizar la información recogida y accesibilidad a esta información de los que deciden, del personal que presta los servicios y de todos aquellos que pueden hacer algo para mejorarlos.
  • Organización y control de los métodos de recolección de la información, precisión de datos y simple acceso ciudadano (gobierno abierto).
  • Multiplicidad de medios o canales de soporte de la información, disponibilidad y acceso presencial, telefónico, web, mail, dispositivos móviles, etc., en tiempo real.
  • Organización enfocada al ciudadano, es decir, si esto es un valor para el gobierno, debe serlo para cada trabajador público (cultura organizacional); y comprender que debe pensar e incorporar la perspectiva del ciudadano antes de dar una respuesta o generar un hecho de gobierno.
  • Uso de esta información para tomar decisiones de hacer, ejecutar, resolver y, en caso de no hacer, comunicar.

Las redes sociales

En un mundo cada vez más abierto y cambiante, capítulo aparte merecen las redes sociales, espacio que los ciudadanos usan cotidianamente para volcar sus reclamos concretos, pedidos no resueltos y expectativas frustradas hacia el gobierno local. En Argentina, todos los municipios y/o actores del gobierno local, además de áreas o programas concretos de gestión, tienen alguna red social, fundamentalmente Facebook o Twitter y cada vez más, Instagram.

El uso que se hace en los municipios de estas redes sociales es, salvo alguna rara excepción, casi siempre para publicitar acciones del gobierno o actividades de sus dirigentes. Las redes sociales son, fundamentalmente, espacios para el diálogo y la interacción, pero los gobiernos las utilizan con fines publicitarios. Las redes sociales generan cercanía, proximidad y conocimiento de los actores, sin embargo, se desaprovecha este espacio que permitiría un mejor diálogo para construir y co-construir ciudad y ciudadanía. El vecino escribe en ellas con la expectativa de que el gobierno lo vea, responda, dialogue y le explique (en caso de no poder hacer).

Desde hace un tiempo los ciudadanos entendieron que las redes sociales permiten visibilizar su reclamo, pedido u opinión y los que aún no se animan a usarlas con todo su potencial son los propios gobiernos locales. Los ciudadanos plantean un tema en las redes sociales y el Gobierno contesta con un anuncio de otro tema o de una obra que no responde a la demanda.

Además del diálogo con los ciudadanos y las respuestas a sus inquietudes, las redes sociales permiten conocer, en tiempo real, mucha información acerca de los problemas que se tienen con el gobierno y lo que se espera de él. La lectura, conocida como big data de redes sociales, hoy debe, por lo menos, garantizar a la gestión de gobierno la siguiente información:

  • Cantidad de menciones que se hacen sobre un tema, problema, servicio, proyecto.
  • Viralización, es decir, alcance que tuvieron esas menciones en las redes.
  • Sentimiento positivo o negativo de los ciudadanos acerca de esos temas.
  • Percepciones sobre los servicios, el territorio, la calidad de vida y el gobierno municipal.

Capacidad operativa para generar resultados

En los gobiernos locales, frente al avance de iniciativas para mejorar los servicios al ciudadano, siempre se piensa en sistemas que permitan un acceso más fácil, simple y ágil. Esta decisión, si bien es un paso muy importante, debe entenderse como el comienzo de un proceso de mejora de la capacidad de gobierno, ya que el desafío real es construir capacidad operativa para generar resultados y satisfacción ciudadana, y no solamente poner en marcha nuevas tecnologías. Esta es la verdadera transformación del Estado, la que permite resultados de calidad desde la perspectiva del ciudadano.

Esta capacidad o eficacia de un gobierno para generar resultados está vinculada primero a sus competencias, y éstas a todos los servicios, programas y proyectos de su agenda. Es decir que las competencias asumidas por cada gobierno se expresan y se concretan en los servicios y proyectos que se ejecutan y en los resultados que generan. Veamos algunos ejemplos para desarrollar la idea: en un centro de salud municipal se define prestar el servicio de pediatría, lo que debe llevar a definir metas cuantificadas sobre la cantidad de atenciones que se deben realizar por mes, el tiempo de espera para ser atendido y la satisfacción lograda en las personas que lo usan. El servicio de higiene urbana, que tiene una recolección diaria de residuos domiciliarios, también debe definir metas en cuanto a cantidad de vecinos alcanzados, kilogramos recogidos y cantidad de reclamos aceptables por mes por mala prestación del servicio. Y para la ejecución de una obra municipal se definen metas en torno al monto máximo que se va a gastar, el cronograma de avance, la fecha de finalización y el nivel de aceptación de ese nuevo espacio por parte de los vecinos, medido realmente y no sólo “a ojo” de la autoridad de turno.

La capacidad operativa para generar resultados trata de:

  •  La definición de las metas cuantificadas, es decir de los resultados técnicos que se esperan alcanzar por el gobierno en general y para cada uno de sus servicios
  • La satisfacción que se espera generar en los ciudadanos
  •  La ejecución y de la capacidad para resolver y/o comunicar de acuerdo con esas metas

¿Por qué pensar en capacidad operativa para generar resultados? Porque los ciudadanos, si bien evalúan los procesos (como ser bien atendidos), siempre terminan juzgando los resultados.

Si volvemos al ejemplo del servicio de pediatría de la sala de salud, los ciudadanos juzgarán si fueron atendidos en el tiempo y de la manera que debían ser atendidos y si la atención les generó satisfacción; y en el caso de la recolección de residuos, si se hace todos los días, en los horarios establecidos, y no quedan restos de bolsas o residuos en la calle. Si se traslada este ejemplo al tema de la seguridad, por más, esfuerzo que hagan los gobiernos en sistemas de monitoreo y patrullaje o en políticas específicas, los vecinos terminan juzgando el tema en función de los hechos de inseguridad que ocurren. Si los vecinos miran los resultados y juzgan por ellos, ¿por qué el gobierno mira los procesos?

Para que un municipio tenga capacidad operativa para generar resultados es necesario que defina y catalogue sus servicios, programas y proyectos; determine las metas cuantificadas operativas en cuanto a los resultados técnicos y de satisfacción ciudadana que desea alcanzar y genere una organización y personal orientados a alcanzar esos resultados concretos y adapte los otros recursos necesarios, como la incorporación de tecnología en sus procesos, siempre orientados a garantizar los resultados definidos. De poco sirve mucha tecnología para informar en la web y en tiempo real, acerca del avance de los expedientes, si éstos se mantienen detenidos y su resolución tarda más o menos el mismo tiempo que antes de incorporar nuevas herramientas tecnológicas. Es importante agilizar la gestión de las demandas y reclamos ciudadanos vía nuevas tecnologías, pero es absolutamente necesario que esto esté relacionado con la mejora de la capacidad de resolución. En la prestación de servicios y gestión de trámites se habla insistentemente sobre simplicidad, agilidad, rapidez y accesibilidad; conceptos importantes para la mejora de la calidad de servicios, pero  lo que no se debe dejar de vigilar es que éstos alcancen los resultados deseados, para lo cual hace falta planificación, recursos, capacidades y organización.

Un aspecto no menos importante sobre la organización municipal es que no habrá resultados concretos hasta que no haya personas con nombre y apellido responsables por los resultados definidos, donde las metas son compromisos de gobierno asumidos por los funcionarios.

Capacidad económica para ejecutar el plan de gobierno y del territorio

La ejecución de la agenda de gobierno necesita de recursos económicos, que no mejorarán si no mejora la generación de riqueza en el territorio.

Es constante el nivel de reclamo de los municipios por sus flacas arcas para enfrentar las expandidas agendas de gobierno y sostener la cantidad y calidad de servicios. ¿Por qué razón la capacidad económica es uno de los componentes del Gobierno Inteligente? Porque se espera que en los gobiernos haya capacidad para modificar una realidad que no satisface y resolver los problemas que hay en cada barrio y en cada ciudad. Esos problemas y necesidades pasan a formar parte de una agenda de gobierno con expectativas ciudadanas de cumplimiento, pero sin sostenibilidad de recursos no será viable. La capacidad económica es factor fundamental de la inteligencia de un gobierno para desarrollar su agenda, y esa capacidad debe tanto desarrollarse en calidad como expandirse en cantidad.

Las fuentes de financiamiento municipal básicamente son los recursos propios, los que provienen de los tributos municipales; los recursos que transfieren otros niveles del Estado; y los recursos que provienen de la capacidad del gobierno para generar distintas alternativas de financiamiento a sus proyectos y para el desarrollo local.

Un punto más a considerar es la capacidad del territorio para generar actividad económica y riqueza. Si el territorio tiene bajas capacidades para generarlas, esto impacta en los recursos disponibles, así que aquí es central el desarrollo local, de la capacidad de ese territorio para generar emprendimientos, para hacer que las empresas crezcan, para agregar valor a la economía local, para sostener y mejorar la capacidad y la calidad del empleo. Y en esto cumple un rol fundamental el Gobierno municipal, en el impulso y fortalecimiento de todos los procesos de desarrollo del territorio.

Sistema único y fiable de indicadores de gobierno y locales

Son muchos los municipios que en la actualidad producen información acerca de su gestión, tal vez no integral, pero sí de algunas áreas y servicios; y algunos, menos en este caso, información del territorio y de su gente. Tener información no garantiza ser un Gobierno Inteligente, pero es un paso para la construcción de un sistema único de indicadores.

La construcción de un sistema único de indicadores debe tener las siguientes características:

  • Debe ser uno, no un sistema por cada área.
  • Los indicadores que expresan metas técnicas del gobierno tienen que estar acordados con la organización, y aquellos que expresan metas de satisfacción y expectativas, tienen que convenirse con los ciudadanos.
  • Debe tener economía de información; hay que analizar y dejar sólo los pertinentes para cada nivel de gobierno y servicio.
  • Tiene que ser fiable, ya que hay que confiar en los datos; para ello, o se construye vía sistemas que le den fiabilidad o se certifican las fuentes de información y los procesos por los que se obtienen los datos.
  • Contempla dos planos: los indicadores de gobierno y sus resultados y los indicadores del territorio, su gente y sus actividades.
  • A nivel de gobierno, tiene que ser integral y por niveles de decisión: hay que pensar en un nivel de servicios y proyectos y, en otro nivel, de temas u objetivos centrales.
  • A nivel de territorio, su construcción debe girar sobre los temas centrales del desarrollo local, sobre las principales demandas ciudadanas y sobre los ejes prioritarios de las políticas del gobierno.
  • Reúne datos de los indicadores, su evolución y las metas cuantificables a alcanzar, porque no es sólo un sistema de información sino, sobre todo, un sistema de compromisos de los funcionarios de gobierno acerca de esas metas. Esto implica pasar de una lógica de estadísticas a una lógica de gestión por resultados.

Un factor importante con relación a un sistema único de indicadores es su visibilidad para la toma de decisiones, ya que éste es el aspecto central: el de producir información para tomar decisiones y no ser sólo un tema de control de gestión de algún área de gobierno. Por lo tanto, los funcionarios y los actores del territorio deben poder acceder a la información que les compete. Y en este sentido se deben establecer metodologías continuas y compartidas, tanto de acceso a la información, como de análisis de sus resultados, que incluya evaluación y nuevas metas a alcanzar. La imaginación debe ayudar para encontrar, además, puestas en escena que permitan tanto el conocimiento como el acuerdo por nuevas metas.

Por último, en este espacio, cabe reflexionar sobre el importante auxilio de las nuevas tecnologías y la estructura tecnológica, indispensables para obtener información centralizada, para resolver temas con mayor rapidez, para multiplicar accesos, para agilizar procesos, para atraer a los usuarios, para garantizar la seguridad de datos y para que con menos esfuerzo se tenga más información para comunicar al instante. También es oportuno reflexionar que, si bien las tecnologías hoy son imprescindibles para elaborar y procesar mucha información en tiempo real, es absolutamente necesario que el gobierno defina los indicadores pertinentes de su gestión y que genere las capacidades y el ejercicio de medir y evaluar. Si no hay evaluación y toma de decisiones acerca de los propios resultados que se generan, la medición por sí misma es pérdida de tiempo y dinero.

El sistema único de indicadores de gobierno no es universal. Cada municipio debe definir el suyo de acuerdo con sus principales objetivos, tanto de gobierno como territoriales.

Alcance normativo

Es bien conocido el tema de la expansión de competencias de los gobiernos locales, en parte por nuevas demandas ciudadanas y en gran parte por el cambio de paradigma o de tendencia de los municipios. A las viejas atribuciones se sumaron las de seguridad, desarrollo económico, sustentabilidad ambiental, inclusión social, acceso a derechos ciudadanos, acceso y uso del suelo urbano, género, etc. Esta ampliación de competencias y modificación del alcance de los temas de los que se ocupan los gobiernos locales no ha ido acompañada, en líneas generales, por los marcos normativos necesarios, tanto a nivel local como de otros niveles del Estado.

En el concepto de Gobierno Inteligente juegan también su rol los concejos deliberantes o ediles en el caso de los cuerpos deliberantes de otros países. El desarrollo local de toda comunidad necesita de marcos normativos que reglamenten e institucionalicen tanto las competencias asumidas por el gobierno del territorio como los proyectos de desarrollo y construcción de comunidad y sus metas.

Muchas veces a nivel de gobiernos locales se habla de falta de memoria y no suficiente institucionalidad de los principales proyectos y desafíos territoriales. En estos aspectos los marcos normativos son imprescindibles si se busca previsión, memoria, gobernabilidad, organicidad, reconocimiento y menor vulnerabilidad de los objetivos y temas centrales del territorio.

Recursos humanos profesionalizados en una organización coordinada

Si se busca un Gobierno Inteligente, un eje de trabajo es la profesionalización de su personal y la coordinación de la organización para la ejecución de la agenda. La capacitación del personal municipal puede pensarse desde tres dimensiones: la individual, la genérica y la cultural.

Las capacidades individuales de una organización son aquellas relacionadas a los puestos de trabajo y a las capacidades y habilidades que hay que tener para desempeñarse bien. Por ejemplo, una persona que está en atención al público para información e inicio de trámites, tendrá que saber sobre los requerimientos de los trámites, sobre el uso de los sistemas informáticos que los soportan y tendrá que tener algunas habilidades para relacionarse con los vecinos.

Las capacidades genéricas son las que se comparten, básicamente, por capas o niveles de la organización; por ejemplo, todos los mandos medios como directores, capataces, subdirectores, jefes de área, es importante que conozcan sobre trabajo en equipo.

Y las capacidades culturales son aquellas que dan sentido de pertenencia a una organización o gobierno. Estas capacidades pueden ir desde el conocimiento por todo el personal de las principales metas y el plan de gobierno, ya que todos deben saber hacia dónde se va para poder ejecutar y comunicar a los vecinos, hasta el rol de los empleados públicos y lo que se espera de ellos frente a los vecinos.

Ahora bien, la suma de capacidades de las personas, sean individuales, genéricas o culturales, no hacen a más organización. No habrá coordinación sólo porque se capacite a las personas sobre ese tema ni habrá evaluación con información y toma de decisiones porque se hagan cursos de dirección por objetivos. Para que ocurran estas cosas tiene que haber acciones que las promuevan, como, por ejemplo, si se desea trabajo en equipo coordinado, debe existir una metodología de reuniones con procesos claros que incentiven esta práctica. Sin práctica, sólo con capacitación, algunas áreas intentarán algo, pero no será cultura organizacional. También si se quiere que haya más coordinación se pueden generar redes de decisión con resultados a alcanzar. No hay mejor red organizacional que los nombres y apellidos de los funcionarios responsables de alcanzar resultados, coordinados entre sí, pero donde se define lo que hace cada uno y las metas que debe alcanzar.

Es absolutamente necesario enfocarse en un plan de mejora de las capacidades de los recursos humanos del gobierno local, tanto las que hacen a las personas como las que hacen a la organización. La mejora de la gestión de la calidad de los servicios ocurre también si hay personal capacitado y organización coordinada, y eso debe trabajarse de manera continua.

Comunicación con altos impactos

Los problemas de comunicación con los ciudadanos son un lamento constante en los gobiernos municipales. Las causas obedecen a diferentes razones, algunas referidas a la abundancia de información, otras a los intereses de los vecinos y su selectividad, y otras a errores tanto en el uso de soportes como de mensajes. La comunicación no es un tema menor porque los gobiernos necesitan generar impacto con sus políticas públicas. El impacto de las políticas que ejecutan los gobiernos, vía los servicios que prestan y los proyectos que generan, implica pensar en la cantidad de gente que los conoce y que los usa. ¿Cuántas veces se realiza la mejora de un espacio público y los vecinos de otros barrios ni se enteraron, o se pone en funcionamiento un nuevo programa deportivo para niños del que no todos saben y no se usa?

El escenario de la comunicación a nivel de gobierno municipal puede pensarse como una comunicación general, con un discurso y mensaje para todos iguales; como una comunicación específica, dirigida a cada demanda o a cada uso de los servicios, que implica dialogar con el ciudadano; y como una comunicación segmentada por niveles de interés, por ciudadanos con problemas, actitudes o comportamientos similares.

La comunicación general, la que es igual para todos, es la más tradicional y la que más se practica en los gobiernos, en distintos soportes como periódicos, radios, canales locales de televisión, Internet y redes sociales y se parece más a publicidad de gobierno que a comunicación.

La comunicación específica o dirigida de acuerdo con la demanda o los usos de los servicios es aquella que está vinculada a los propios reclamos o usos de los servicios públicos que hacen los vecinos. Al principio de este artículo se mencionó una metodología pasiva que permite incorporar la perspectiva ciudadana tanto a través de los reclamos como de la sistematización de todos los usos que los ciudadanos hacen de los servicios. Esta sistematización de la demanda permite trazar la historia de cada vecino con el gobierno y dialogar de acuerdo con sus propias necesidades, percepciones y expectativas. La sistematización (asiento de las transacciones que los vecinos hacen con el municipio) permite comunicar y responder de manera rápida y eficaz a aquellos temas en los que los vecinos tienen interés, porque lo demandaron o hicieron uso. Un ejemplo: si un vecino hace un reclamo por un bache en la esquina de su casa, la comunicación acerca de la evolución del tema es de su interés. En estos casos la comunicación puede realizarse porque se resuelve el tema y se lo comunica al vecino, o porque no se puede o no se va a resolver (por las razones que sea) pero se le explica para moderar la insatisfacción y lograr que siga confiando en la capacidad de su gobierno. Este tipo de comunicación debe desarrollarse en tiempo real, vía redes sociales, mails, sistema de mensajería web o sistemas específicos de reclamos. En el caso de vecinos que no usen las nuevas tecnologías, como pueden ser las personas mayores, una llamada telefónica o una buena comunicación personal también son importantes.

La comunicación segmentada ocurre también si se sistematizan los usos y demandas vecinales y se incorpora la idea de trazabilidad en los gobiernos, no sólo sobre las transacciones sino sobre los resultados que se generaron. Si en una base de datos se conoce quiénes son todos los vecinos que tramitaron licencia profesional para conducir, bien se pueden segmentar esos datos y comunicar tanto los requerimientos para renovar la licencia como el plazo de vencimiento. Los vecinos nos agradecerán, ya que les ahorraremos una consulta y nos habremos comunicado con ese grupo de interés.

La comunicación municipal exige sistematizar usos y demandas, con multiplicidad de medios de acceso, centralización de la información y trazabilidad y sirve no sólo para comunicar sino también para alimentar el sistema único de indicadores.

Toma de decisiones y capacidad para aprender de sí mismo

Un Gobierno Inteligente es también aquel que toma decisiones con información que le permite conocer y evaluar su evolución para corregir, modificar, reorientar y aprender de sí mismo.

La toma de decisiones está íntimamente enraizada con los actos de gobierno, donde la palabra dirigir implica hacer que ocurran cosas. La toma de decisiones puede hacerse sin información, al tanteo, con instinto, pero la complejidad y los innumerables temas de las agendas de los gobiernos locales exigen hoy algo más porque los ciudadanos esperan más, saben más, comparan más y conocen cómo se hace en otras ciudades del mundo, no porque necesariamente las hayan visitado sino porque lo vieron en televisión, en Internet o en las redes sociales.

Es hora de un salto cuantitativo y cualitativo en las capacidades de los gobiernos locales; es hora de un esfuerzo por la sostenibilidad de los gobiernos y sus territorios; es hora de que la información, el conocimiento y los compromisos de gobierno guíen la toma de decisiones para lograr ciudades y localidades vivibles, con mejores y mayor cobertura de servicios, con desarrollo local y, fundamentalmente, con ciudadanos más satisfechos con sus gobiernos. Es hora de construir un Gobierno Inteligente, cuya estructura se funde y ejecute desde el ciudadano, desde sus problemas, necesidades y expectativas.

 

Todos los gobernantes dicen tomar decisiones en nombre del ciudadano, todos dicen “yo escucho todos los días a los ciudadanos”. Pero no es un tema que se resuelve con una persona que escuche, es un tema que se construye con una organización de gobierno con capacidad y con una cultura del hacer que incorpora lo que piensa el ciudadano antes de decidir qué o cómo ejecutar y, además, que comunica siempre, es decir que explica y dialoga en caso de no poder resolver un problema de la ciudadanía.

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